Los macrodatos traen consigo grandes cuellos de botella y, dado que el reto se centra tanto en el cliente como en la tecnología, la tarea de desenredar el embotellamiento de datos dentro de una empresa recae tanto en el director de marketing como en el director de información. Aunque hay acuerdo en que la cooperación entre los CMO y los CIO es esencial, la realidad deja mucho que desear. De hecho, hay prácticamente una industria artesanal que escribe sobre cómo la relación entre el CMO y el CIO está plagada de obstáculos, desde disparidades presupuestarias hasta conflictos de personalidad.
Por un lado, es tentador sucumbir a la idea de que los técnicos y los vendedores nunca se llevarán bien. Pero, ¿y qué? Las empresas prosperan convocando a personas diversas con diferentes habilidades y trayectorias y dirigiéndolas hacia un objetivo común. Así que, aunque haya quien piense que el resultado inevitable de la revolución del big data será la hegemonía de un departamento sobre el otro, esa mentalidad pasa por alto el valor inherente de los especialistas, algo que puede mitigarse ligeramente formando a los profesionales del marketing en tecnología, y viceversa, pero que nunca se superará realmente. Así que la pregunta sigue siendo: ¿Cómo desenredar la disfunción a nivel empresarial?
Cada empresa es diferente, pero en este momento, es probable que la propiedad de varios programas de datos se haya asignado de forma aleatoria. Los responsables de marketing, que se han pasado la última década abriendo caminos hacia nuevas plataformas digitales para seguir el ritmo de los consumidores, probablemente sean los dueños de las redes sociales y los móviles. Del mismo modo, los datos importantes de las transacciones y las finanzas son más que probablemente la provincia del CIO. Mientras tanto, los datos de CRM podrían ser del dominio de cualquiera de los dos departamentos.
En última instancia, a medida que la tecnología publicitaria y la tecnología de marketing se fusionen, habrá que romper esos silos y estandarizar sus datos e informes para que puedan desplegarse en toda la empresa en tiempo real. Pero eso no significa que sea el momento de una guerra territorial entre el CMO y el CIO. Francamente, se están metiendo en el mismo barco, aunque actualmente estén ejecutando programas en aguas diferentes. Pero no basta con encargar al CIO que dirija el barco y al CMO que lo gobierne. El reto no es tan fácil de bifurcar.
Como consumidores, la brecha entre el CMO y el CIO es más pronunciada cuando nos relacionamos con marcas con las que ya tenemos una relación preexistente. Los datos que guían al departamento de marketing nunca parecen coincidir con los datos que ya hemos proporcionado a la empresa como clientes. Si compramos un coche nuevo, por ejemplo, aunque hayamos facilitado nuestros datos bancarios, nuestro correo electrónico, nuestra dirección y nuestro número de teléfono, nos invaden con ofertas de correo directo para un nuevo vehículo. O una gran tienda envía a sus valiosos clientes una oferta especial, pero para reclamarla los consumidores deben volver a compartir datos que ya han compartido docenas de veces. Se trata de experiencias de clientes inferiores, pero a nivel empresarial, estos ejemplos ilustran el muro que existe entre los datos del CMO y el CIO. Visto desde dentro de la organización, las marcas se enfrentan al reto de alinear los datos de los clientes que tiene el CIO con los datos de la audiencia que utiliza el CMO para hacer crecer el negocio.
Para abordar este problema se necesita algo más que la promesa de derribar los muros de los silos. En primer lugar, el director de marketing y el director de información deben reconocer que sus misiones principales no incluyen la realineación de sus departamentos para que los datos se compartan en toda la empresa. Francamente, es un reto demasiado grande para un solo departamento, y aunque es posible crear capacidades de intercambio de datos en la empresa, hacerlo probablemente no sea factible ni rentable. Con toda probabilidad, la mayoría de las empresas optarán por trabajar con un socio que pueda ayudarles a estandarizar, compartir y desplegar los datos en toda la organización.
Pero eso no quiere decir que el reto pueda externalizarse. De hecho, el éxito depende de la medida en que el CIO y el CMO sean capaces de trabajar en cooperación con un socio. Normalmente, los socios son contratados por el CMO o por el CIO y, como resultado, su trabajo cae dentro de uno u otro presupuesto. Esto es un problema porque el objetivo es beneficiar a la empresa en su conjunto. Para maximizar la relación de socios, una empresa puede crear un nuevo contexto de responsabilidad compartida sobre los datos que recompense la cooperación entre el CIO y el CMO. En lugar de asignar los presupuestos tecnológicos en el vacío, las empresas deberían desarrollar métricas de responsabilidad compartidas y variables. El dinero que se gasta en compartir los datos de CRM en toda la empresa es dinero que se ahorra a través de la reducción de la pérdida de clientes y de la compra de medios.
Conseguir que esos conjuntos de datos se comuniquen entre sí es el primer paso para romper el cuello de botella de los big data. Una vez que el CIO y el CMO hablen el mismo idioma, los datos pertenecerán finalmente a toda la empresa.
Este artículo ha sido redactado por el científico jefe de datos de Lotame, Omar Abdala.